Unternehmensgeschichte der Daimler AG
Stuttgart
29.08.2011
Krisen erfolgreich gemeistert
  • Turbulente Wirtschaftsentwicklung nach dem Ersten Weltkrieg
  • Die Stunde der Spekulanten
  • Die Ölkrise der 1970er-Jahre erschüttert die Branche

Krisen gibt es in der Unternehmensgeschichte mehrere. Letztlich gelingt es immer, sie zu meistern. Beispielhaft sei ein näherer Blick auf zwei kniffelige Situationen geworfen: auf die Zeit nach dem Ersten Weltkrieg und auf die Ölkrise der 1970er-Jahre.
Der Erste Weltkrieg belastet die Wirtschaft stark. Seine Auswirkungen sind massiv: So bricht beispielsweise in der zweiten Jahreshälfte 1917, während des Krieges, die Ernährungsversorgung in Deutschland vollkommen zusammen. Hinzu kommen Forderungen nach politischen Reformen, die ihren Höhepunkt mit Streiks Ende Januar 1918 erreichen. Kurz vor Kriegsende sind also die Arbeitgeber gefragt: 1917 wandelt Benz & Cie. die 1906 eingerichtete Beamten-Unterstützungskasse in eine Unterstützungs- und Pensionskasse um und gründet mit 1,5 Millionen Mark eine Arbeiterwohlfahrtseinrichtung, die fortan jährlich vom Unternehmensgewinn profitiert.
Nach dem Ersten Weltkrieg fallen die Auslandsmärkte weg, zum Teil werden Auslandsgesellschaften enteignet. Die deutschen Automobilhersteller verlieren zudem nicht nur den Staat als Großkunden, sondern müssen sogar noch zusehen, wie das Militär in großen Stückzahlen Fahrzeuge ausrangiert und auf den Markt bringt. Überdies hat die Massenmotorisierung in Deutschland noch keineswegs Platz ergriffen: Das Auto gilt nach wie vor als Luxusgut. Die seit 1906 erhobene Luxussteuer von 15 Prozent wird erst 1925 gesenkt. Die Kraftfahrzeugsteuern haben sich im Vergleich zu den Vorkriegsjahren vervierfacht.
Im Geschäftsbericht für das Jahr 1919 äußert sich der DMG-Vorstand gleichwohl recht optimistisch über die Exportchancen: „Die Nachfrage nach unseren Fabrikaten war überaus lebhaft; das Ausland zeigte wieder das alte Interesse und Vertrauen.“ Doch das Angebot war knapp: „Die Verkürzung der Arbeitszeit, die häufigen Streiks und sonstige Arbeitsunterbrechungen, ferner die Kohlen- und Transportnot sowie der Materialmangel verzögerten die volle Wiederaufnahme der Friedensfabrikation und verminderten die Ausbringung unserer Werke. Diese erreichte trotz aller unserer Bemühungen nicht den Umfang, der der Ausdehnung der Anlagen und der Größe der Belegschaft entspricht. Infolgedessen konnten wir unsere Kundschaft nur zu einem Teil befriedigen.“
Die Antwort von Daimler und Benz auf die Wirtschaftskrisen ist Diversifikation. So werden nicht nur Automobile, sondern in Untertürkheim auch Schreibmaschinen und in Marienfelde Fahrräder hergestellt. Im ehemaligen Flugzeugwerk Sindelfingen werden aus Gründen der Kapazitätsauslastung Karosserien und Möbel produziert.
Doch durch den Übergang von Krieg zu Frieden diversifizieren auch andere Unternehmen – und die Konkurrenz innerhalb Deutschlands wächst: Viele Fabriken sehen ihr neues Heil im zivilen Automobilbau, um ihre Produktionsanlagen in Betrieb zu halten. 86 Firmen kämpfen nach dem Krieg um einen Markt, dessen Automobilbedarf Daimler und Benz leicht allein hätten decken können. 1927, nach der ersten Konzentrationswelle, bleiben weniger als 30 Hersteller übrig.
Im Laufe des Jahres 1919 finden in allen drei Werken der DMG immer wieder Streiks statt. Die Arbeiter wollen in Anbetracht der inflationären Entwicklung eine Teuerungszulage erhalten. Das ist das generelle Problem der Nachkriegsjahre: Das Geld, das man heute verdient, ist morgen kaum noch etwas wert. Die Inflation ruiniert die deutsche Wirtschaft. Im Oktober 1922 liegen die Betriebskosten bei rund 500 Millionen Mark. Ein knappes Jahr später sind es 22 Billionen und 600 Milliarden Mark. Im Ausland ist das deutsche Geld auch nichts mehr wert: Der Einkauf von Rohstoffen ist gefährdet.
Bei Benz und Daimler startet wie auch anderswo ein Wettlauf der Kapitalerhöhungen mit der Geldentwertung: 1920 erhöht die DMG ihr Aktienkapital von 32 Millionen auf 100 Millionen Mark. Benz & Cie. folgt im November 1920 und Januar 1922 mit einer Erhöhung des Grundkapitals auf zunächst 68 und schließlich ebenfalls 100 Millionen Mark. An der Kapitalausstattung gemessen gehören beide Firmen zu den größten deutschen Industrieunternehmen.
Doch um bei so vielen neuen Aktionären nicht „feindlich“ übernommen zu werden, sichern sich beide Unternehmen ab. Die Daimler-Motoren-Gesellschaft und die Maschinenfabrik Esslingen tauschen beispielsweise Vorzugsaktien mit 16-fachem Stimmrecht aus. Benz gibt ebenfalls „Schutzaktien“ heraus, die zehn Jahre nicht verkauft werden dürfen, sowie zwei Millionen Mark in Vorzugsaktien, die ein 12-faches Stimmrecht haben und bei dem Emissionskonsortium bleiben.
Der Spekulant Schapiro
Geht es der Wirtschaft schlecht, schlägt die Stunde der Spekulanten. So hat Benz & Cie. neben allem wirtschaftlichen Unbill auch noch mit einem Geschäftemacher namens Jakob Schapiro zu tun, der das Unternehmen fast um die Existenz bringt. Der in Berlin ansässige Händler kauft von den Mannheimern wie auch anderen deutschen Herstellern große Mengen Autos zu einem festgelegten Preis, bezahlt aber erst dann, wenn das Geld schon wieder entwertet ist und er das Geld ohne Schwierigkeiten aus den Erlösen der Fahrzeugverkäufe hat. Sein erster Auftrag an die Benz-Werke erfolgt im Frühjahr 1921: Er bestellt 200 Chassis des Typ 8/20 PS.
Schapiro möchte mit diesem Trick den Alleinverkauf der Benz-Werke an sich ziehen. Bis November 1922 bringt er mit verdeckten Käufen fast die Hälfte der Aktien an sich – und Benz & Cie. müssen Zugeständnisse an ihn machen. Schapiro drängt sich 1923 in den Aufsichtsrat und versucht dort, seine Privatinteressen durchzusetzen. Schließlich muss Benz ihm ein Verfügungsrecht über bis zu 30 Prozent der Produktion zugestehen. Als sich die finanziellen Verhältnisse in Deutschland 1924 durch Einführung der Rentenmark und ab 30. August 1924 der Reichsmark wieder normalisieren, funktioniert Schapiros Wechselverfahren nicht mehr. Die Wechsel platzen, und mit seiner Zahlungsunfähigkeit ruiniert der zeitweise größte Autohändler Deutschlands beinahe einen Großteil der heimischen Automobilindustrie. Erst im Zuge der Fusion mit Daimler im Jahr 1926, die Schapiro als Aufsichtsratsmitglied nach Kräften zu verhindern sucht, kann der Spekulant schließlich zum Rückzug gezwungen werden.
Vorausschauend durch die Ölkrise
Eine große Herausforderung stellt auch die Ölkrise der 1970er-Jahre dar. Sie hat weitreichende Folgen, obgleich sie sich bei Daimler-Benz erstaunlicherweise kaum in den Büchern bemerkbar macht: „Nur ein deutsches Unternehmen dieser Branche wies 1974 noch steigende Produktionszahlen aus: Daimler-Benz“, schreiben Max Kruk und Gerold Lingnau in ihrem Buch „Daimler-Benz. Das Unternehmen“. „In der ganzen Welt sind für Automobilhersteller – mit wenigen Ausnahmen – in jenem Jahr dramatische Umsatzeinbußen, heftige Gewinneinbrüche oder Verlustabschlüsse die Regel. Für Daimler-Benz nicht. Die Gesellschaft legt eine Bilanz vor, die kaum Spuren des verheerenden Marktgeschehens zeigt.“
Das Geheimnis des Erfolgs ist auch hier wieder einmal, dass der Autohersteller langfristig plant und sich „nicht an kurzzeitiger Spitzennachfrage, sondern am langfristigen Bedarf“ ausrichtet, wie es im Geschäftsbericht 1973 heißt. Außerdem investiert Daimler antizyklisch: 1974 beträgt das Investitionsvolumen trotz der darniederliegenden Konjunktur 169 Millionen DM über dem des Vorjahres; im Jahr darauf sind es noch einmal 197 Millionen DM mehr als 1974.
Die erste Ölkrise in der modernen Welt beginnt im Herbst 1973, als die Organisation der Erdöl exportierenden Länder (OPEC) aus politischem Kalkül ankündigt, die Fördermengen um etwa 5 Prozent zu drosseln. Damit wollen die OPEC-Staaten den ölabhängigen Westen unter Druck setzen, sich im sogenannten Jom-Kippur-Krieg (6. bis 24. Oktober 1973), dem vierten arabisch-israelischen Krieg im Rahmen des Nahostkonflikts, von Israel zu distanzieren.
Am 17. Oktober 1973 steigt der Ölpreis von rund 3 US-Dollar pro Barrel (159 Liter) auf mehr als 5 US-Dollar – ein Plus von rund 70 Prozent. Im Verlauf des kommenden Jahres steigt der Weltölpreis auf mehr als 12 US-Dollar. In der Bundesrepublik Deutschland verstärken die rund 17 Milliarden DM höheren Kosten für die Erdölimporte im Jahr 1974 die Wirtschaftskrise, die zu einem deutlichen Anstieg von Kurzarbeit, Arbeitslosigkeit, Sozialausgaben und Insolvenzen von Unternehmen führt.
Bei Daimler-Benz wird die Idee eines „kleinen“ Modellfamilienmitglieds wiederbelebt, die nicht zuletzt von der amerikanischen Politik vorangetrieben wird: Der amerikanische Kongress verabschiedet im Jahr 1975 als Folge der ersten Ölkrise im Jahr 1973/74 strenge Flottenverbrauchgesetze, um den Energieverbrauch zu senken. Die größeren Typen aus dem Hause Daimler-Benz können diese strengen Regeln, die den durchschnittlichen Gesamtverbrauch der importierten Typenpalette regelt, nach dem damaligen Stand nicht so schnell erfüllen.
Kapazitätsausbau ohne zu großes Risiko
Trotz Krise denkt die Konzernleitung langfristig und hält es für unerlässlich, grundsätzlich einen begrenzten Kapazitätsausbau vorzunehmen. Allerdings entscheidet sich der Vorstand dafür, zunächst ein möglichst geringes Risiko einzugehen und die Kapazität im Werk Sindelfingen für das Jahr 1977 auf 30.000 Pkw im Monat aufzustocken. Die mittelfristige Planung des Automobilherstellers Anfang der 1970er-Jahre sieht vor, die 340.000 produzierten Pkw im Jahr 1972 bis zum Jahr 1976 auf 360.000 Stück zu steigern. Doch in Sindelfingen wird es dafür zu eng, also muss eine zukunftsweisende Struktur gefunden werden.
Und das wird sie: Im März 1979 wird in der unternehmensintern sogenannten Langfristigen Produktionsordnung (LPO) festgelegt, dass Lastwagen ausschließlich in Wörth und Düsseldorf und Personenwagen in Sindelfingen und Bremen gefertigt werden. In den Grundzügen gilt diese Aufteilung noch heute. Das Ziel der LPO ist eine ausgewogene Auslastung der Kapazitäten, eine Verbesserung der Flexibilität gegenüber Markt- und damit Programmveränderungen und eine Kostenoptimierung.
Nötig wird die neue Kapazitätsplanung, weil der Konzern Ende der 1960er- und Anfang der 1970er-Jahre einen großen Sprung nach vorne macht: Von 1965 bis 1973 verdreifacht sich der Umsatz des Konzerns nahezu von 4,9 auf 13,8 Milliarden DM. Allein die Nutzfahrzeugfertigung klettert damals auf mehr als das Dreifache – von 73.000 auf 216.000 Fahrzeuge – und macht Daimler-Benz zum größten Lastwagenhersteller der Welt. Und auch bei den Personenwagen tut sich in den 1970er-Jahren so einiges: Es wird der Mercedes-Benz 190 konzipiert und damit ein Fahrzeug der Kompaktklasse, das T-Modell der Baureihe 123 ist der erste Kombi der Marke, das Angebot an Dieselfahrzeugen wird ausgeweitet, und die erste Ölkrise zeigt dem Automobilhersteller 1973, dass Flexibilität die Beschäftigung auf Dauer sichern kann. Die mittelfristige Planung des Automobilherstellers Daimler-Benz Anfang der 1970er-Jahre sieht vor, die 340.000 produzierten Pkw im Jahr 1972 bis zum Jahr 1976 auf 360.000 Stück zu steigern. Doch im Werk Sindelfingen wird es, so die Befürchtung des Vorstands, dafür zu eng.
Neben den vier „LPO-Montagewerken“ Sindelfingen und Bremen für Pkw sowie Wörth und Düsseldorf für Lkw werden heute zudem in Rastatt die Mercedes-Benz A- und B-Klasse, in Dortmund die Mercedes-Benz Minibusse sowie in Ludwigsfelde der Vario und der Sprinter und in Mannheim im Rahmen des EvoBus-Produktionsverbundes Omnibusse produziert. Das Werk Ludwigsfelde, eine ehemalige VEB-Produktionsstätte der DDR (Volkseigener Betrieb), ist 1994 übernommen worden. Die weiteren Inlandswerke wie Berlin, Hamburg, Gaggenau, Rastatt, Untertürkheim, Kassel, Mannheim und Ulm sind wichtige Zulieferer. Seit Produktionsstart des ersten T-Modells im Frühjahr 1978 sind mittlerweile mehr als 5 Millionen Mercedes-Benz Pkw in Bremen hergestellt worden. Heute werden in Norddeutschland die Mercedes-Benz C-Klasse (Limousine und T-Modell), E-Klasse (Coupé und Cabrio), SLK, SL und GLK gefertigt.
Auch in jüngster Vergangenheit kann Daimler einer weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise trotzen: Zum ersten Mal seit dem Zweiten Weltkrieg ist im Jahr 2009 die globale Wirtschaftsleistung geschrumpft. Viele Pkw-Märkte sind zeitweise um 20 bis 40 Prozent eingebrochen; auf den Nutzfahrzeugmärkten ist der krisenbedingte Rückgang noch dramatischer.
Auch die Daimler-Zahlen spiegeln diesen Markteinbruch zunächst wider: Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT, earnings before interests and taxes) beträgt in dem Krisenjahr minus 1,5 Milliarden Euro, das Konzernergebnis liegt bei minus 2,6 Milliarden Euro.
„Das ist unbefriedigend – und doch wäre das Minus noch größer, wenn wir nicht massiv gegengesteuert hätten: Systematisch haben wir dafür unsere Geschäftsabläufe durchforstet, die Effizienz gesteigert, Kosten gesenkt, Boni gestrichen und jeden Stein umgedreht. Kräftige Schultern wurden dabei stärker belastet als schwache“, schreibt Dieter Zetsche an die Aktionäre im Geschäftsbericht 2009, in dem er vorschlägt, ausnahmsweise keine Dividende zu zahlen. „Aber niemand freut sich über eisernes Sparen, Kurzarbeit oder Entgeltverzicht. Trotzdem: Der Ausnahmecharakter der Marktkrise ließ uns keine andere Wahl. Und dementsprechend haben die Unternehmensleitung und auch die Arbeitnehmervertretung – oft gemeinsam – gehandelt.“
Der rigide Sparkurs der Stuttgarter zeigt schnell Wirkung: Im April 2010 kann der Konzern die Gewinnprognose für das laufende Jahr verdoppeln, und Medien wie beispielsweise das Magazin „Stern“ titeln schon euphorisch „Daimler rast aus der Krise“. Nach guten Geschäftszahlen im zweiten Quartal hebt Daimler Ende Juli 2010 die Gewinnprognose abermals an.
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