"Die Fähigkeit zuzuhören, hat nachgelassen."

Ihr Lebenslauf liest sich wie ein Roman: Kindheit in Südafrika. Gründung mehrerer erfolgreicher Firmen. Top-Beraterin für Politik und Wirtschaft. Wahlkampfexpertin von Barack Obama und Hillary Clinton. Bestsellerautorin. Nebenbei hat Kerstin Plehwe eine Stiftung für benachteiligte Frauen gegründet und sich in der afrikanischen Wildnis zur Rangerin ausbilden lassen. Ein Gespräch mit einer, die sich nicht als Vorbild sieht – über Gleichberechtigung, „Female Leadership“ und die Notwendigkeit zur Veränderung.

Frau Plehwe, seit mehr als 100 Jahren wird der Internationale Frauentag begangen. Im Bundesland Berlin ist es inzwischen sogar ein gesetzlicher Feiertag. Finden Sie, dass es solch einen Tag nach all der Zeit überhaupt noch braucht?

Unbedingt. Ich glaube, dass der Tag wichtig ist. Die gesellschaftliche Stellung und auch die Diskreditierung und Benachteiligung von Frauen ist weltweit nach wie vor präsent – selbst in einer entwickelten Gesellschaft wie unserer. Im Alltag gibt es immer noch Ungerechtigkeiten und unnötige Hürden für Frauen. Ich sage nur Stichworte wie „Equal Pay“, „Altersarmut“ oder „Anteil von Frauen in Führungspositionen“. Aber wir leben nicht nur in einer Gesellschaft, in der Frauen benachteiligt werden, sondern auch bestimmte Kultur- oder Altersgruppen. Von echter „Diversity“ sind wir noch weit entfernt und werden unsere großen Herausforderungen im Wettbewerb, in den Märkten, bei Innovation, Technologisierung und im Bereich betrieblicher Gesundheit nur schwer erfolgreich bestehen. Deshalb glaube ich, was es eigentlich noch viel mehr braucht, ist die Erkenntnis, dass wir nur gemeinsam erfolgreich sein können.

Diversity als Erfolgsmodell, gemeinsam erfolgreich sein – verkommt dieses Konzept nicht immer mehr zur Plattitüde?

Es kommt immer auf den an, der es umsetzt. Das Problem ist, dass viele Unternehmen den Anspruch äußern, in Wahrheit aber immer noch zu wenig passiert. Das kostet Glaubwürdigkeit. Wenn Sie mich beispielsweise vor zehn Jahren gefragt hätten, ob es eine Frauenquote braucht, hätte ich entschieden abgelehnt, weil ich immer geglaubt habe, dass die Unternehmen von sich heraus den Antrieb haben, sich zukunftssicher aufzustellen. Mittlerweile bin ich überzeugt, dass es zumindest vorübergehend politische Regulierung braucht, weil davon ein wichtiger Impuls ausgeht. Und der ist unerlässlich für nachhaltige Veränderung.

Warum sind Frauen in Führungspositionen Ihrer Meinung nach so wichtig?

Ich glaube, dass die Unternehmenswelt die besonderen Fähigkeiten von Frauen, insbesondere bei Themen wie Kommunikation und Empathie sehr gut gebrauchen kann. Studien zeigen, dass Frauen zudem viel mehr die Frage nach der Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit stellen. Das sehen wir übrigens auch, genderunabhängig, bei der Generation Y. [Anm.: Die Generation Y bezeichnet die Generation, die zwischen 1980 und 1995 geboren wurde.] Diese Generation stellt Sinnfragen. Frauen setzen andere Akzente im Business und leisten einen ganz wichtigen Beitrag, um die Unternehmenskultur zu verändern. Und wir müssen die Unternehmenskulturen verändern. Mehr Raum geben für Innovation, aber auch für Kritik, andere Wege gehen im Bereich Prävention, andere Wege zu Exzellenz – und dafür sind Frauen wichtig. Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist ein entscheidender Faktor für nachhaltige Entwicklung.

In der Politik, in der Wirtschaft, in der Wildnis – wie ist es Ihnen bisher gelungen, sich Respekt zu verschaffen?

Ich hatte das große Glück, dass es meist schon eine positive Grundhaltung und Wertschätzung meiner Person gab, bevor ich an Bord kam. Und dann ist es eine Mischung aus drei Dingen: Kompetenz, Leidenschaft und die Abwesenheit von Angst, wenn ich meine Meinung auch gegenüber scheinbar machtvolleren Akteuren vertreten muss. Sich für eine Sache einzusetzen und gleichzeitig aber auch mit Leidenschaft, Kompetenz und großer Fairness zu agieren, das schafft automatisch Respekt. So waren zumindest meine Erfahrungen.

War das auch Ihre Strategie, als Sie sich in Südafrika zur Rangerin ausbilden ließen?

Lacht. Da waren die Voraussetzungen besonders. Wir waren ein Team aus Neulingen, die alle die große Herausforderung hatten, diese Ranger-Prüfung zu bestehen – und alles zu lernen, was wir da eben lernen mussten, vom Schießen bis zum Fährtenlesen. Da waren der Austausch und das Zusammenspiel im Team eine Voraussetzung, dass wir es überhaupt geschafft haben. Insofern gab es keine Machtspiele. Wir mussten uns gegenseitig helfen, um zu gewinnen. Seitdem glaube ich: Wenn die Herausforderung groß genug und die Aufgabenverteilung im Team klar ist, dann wirkt das wie ein Dünger für die Performance. Genau deswegen nehme ich auch immer wieder Führungskräfte mit in die Wildnis.

Würden Sie sagen, dass Sie von Grund auf mutig sind?

Nein. Ich würde mich eher als jemanden beschreiben, der gut in sich reinfühlen kann. Ich habe auch einen guten Zugang zu meiner Leidenschaft. Für mich ist Leidenschaft ein größerer Treiber als Mut. Aber ich kann auch mit meinen Ängsten umgehen. Ich habe kein Problem, meinen Ängsten ins Gesicht zu schauen. Das musste ich auch als Ranger öfter. Ich glaube, dass wir über unsere Ängste ganz viel lernen, auch über uns selbst. Dennoch würde ich nicht sagen, dass ich per se mutig bin.

Trotzdem sind Sie Vorbild für viele Frauen…

Das höre ich öfter, aber ich sage dann immer: „Nehmt nicht mich als Vorbild. Schaut euch selbst genau an und lebt Eure Exzellenz!“ Ich glaube, dass die Grundlagen für Erfolg, Macht und Exzellenz in jedem von uns liegen.

Geht es also letztlich darum, besser hinzuschauen und besser zuzuhören?

Ja. Und zwar entgegen dem Trend. Wirkliches Zuhören und lebensnahe Kommunikation wird nicht mehr oft praktiziert, da spielen auch Stress und Überforderung eine große Rolle. Das kann man ganz gut in der Politik sehen, ich habe da ja einige Jahre gearbeitet. Die Rahmenbedingungen von Politik und Demokratie verändern sich. Die Hinwendung zu sehr autokratischen, nationalistischen, eindimensionalen Führungsstilen – das erfüllt mich mit großer Sorge. Auch, weil ich sehe, wie es Menschen und Nationen spaltet. Ich glaube, dass wir dabei sind, den so wichtigen gesellschaftlichen Diskurs zu verlernen. Die Fähigkeit zuzuhören und den Standpunkt des anderen zu verstehen, hat nachgelassen. Ich halte es aber für eine der wichtigsten Führungseigenschaften der Gegenwart.

Sie haben für Ihr Buch „Female Leadership – Die Macht der Frauen“ mehr als 60 erfolgreiche Frauen aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft begleitet. Gab es Eigenschaften, die charakteristisch für alle waren?

Das Wichtigste ist Selbstvertrauen und das Gefühl für den eigenen Selbstwert – und das zeigt sich in vielen Facetten: von der Angestellten, die sich nicht traut, das gleiche Geld zu verhandeln wie ein Mann bis hin zu Top-Führungskräften, die ihre eigene Komfortzone nicht verlassen und so der notwendigen Innovation und Veränderung im Weg stehen. Die meisten erfolgreichen Frauen, die ich kennengelernt habe, haben sich getraut, authentisch zu sein, sich nicht verbiegen zu lassen. Das betrifft alle Bereiche des Business: von der Teamführung über die Kleidung, die Arbeitszeiten bis hin zum individuellen Kommunikationsstil.

Wenn Sie aus Ihrer Expertinnensicht auf Daimler schauen, woran denken Sie zuerst?

Ich denke an tolle Autos! (lacht). Ja, das klingt vielleicht banal. Aber ich denke an herausragende Technik und wunderschöne Autos. Ich sehe aber auch ein Unternehmen, das riesige Herausforderungen vor sich hat. Nicht nur unter Wettbewerbsgesichtspunkten, sondern auch bei der Frage: Wie sieht die Zukunft der Mobilität aus? Und sind wir in unserer Kultur, unseren Strukturen optimal aufgestellt? Ein Nachteil großer Unternehmen wie Daimler, sind die riesigen Strukturen und die vorhandenen Denkmuster. So ein Tanker bewegt sich nun mal langsamer. Aber auch ein Tanker kann kleine Schiffe aussetzen, die das Meer erkunden – und das muss passieren. Mehr als bisher. Dafür braucht es Mut zur Innovation und Veränderung. Nicht nur in technologischer Hinsicht.

Entscheidet also letztlich Veränderungswille über die Zukunft?

Ja, in Verbindung mit der eigenen Kraft und den eigenen Fähigkeiten. Ich glaube, dass wir nicht nur eine Verantwortung haben, Dinge zu verändern, sondern dass es geradezu eine Notwendigkeit ist. Vielen Führungskräften die ich kennenlerne, fehlt aber genau dafür die Energie und Gelassenheit, manchmal aber auch das neueste Wissen. In meinen Vorträgen und Coachings spreche ich deswegen von SMART Leadership. Es beinhaltet deutlich mehr Selbstreflektion, Mindfulness, Agility und Resilienz und führt zu nachhaltiger Transformation. Und übrigens auch zu persönlicher Zufriedenheit und Gesundheit. Heutzutage schließt sich das aus meiner Sicht noch viel zu oft aus. Aber das muss nicht sein. Die beste Führungskraft ist nicht nur erfolgreich und flexibel, sondern auch glücklich und gesund.

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