"Unternehmen im Wandel brauchen Raum für Experimente."

Die Automobilbranche steht vor grundlegenden Veränderungen: Technologischer und gesellschaftlicher Wandel, neue Wettbewerber, intensive Diskussionen um Ausmaß und Grenze unternehmerischer Verantwortung. Ein Spannungsfeld, über das wir mit Prof. Dr. Josef Wieland, Experte für Unternehmensethik, in unserer Interviewreihe Nägel mit klugen Köpfen gesprochen haben.

Prof. Dr. Josef Wieland ist Inhaber des Lehrstuhls für Institutional Economics, Organisational Governance, Integrity Management & Transcultural an der Zeppelin Universität Friedrichshafen, Direktor des Leadership Excellence Institute Zeppelin (LEIZ), Vorsitzender des Kuratoriums Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik und u. a. Träger des Landesforschungspreis Baden-Württemberg.

Herr Professor Wieland, wenn Sie aus Ihrer Expertensicht auf Daimler schauen, woran denken Sie zuerst?

Spontan denke ich daran, dass Ihr Unternehmen beispielsweise Hervorragendes geleistet hat, wenn es um die Umsetzung hoher moralischer Standards für das Geschäftsleben in sensiblen Märkten geht. Zudem gehören Sie zu den Firmen, die Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility auf einem für die heutige Zeit - und für einen Global Player - angemessenen Niveau betreiben. Andererseits habe ich den Eindruck, dass gemessen daran, das Engagement in relevanten zivilgesellschaftlichen Prozessen noch besser durchdacht und strukturiert sein könnte.

Und wie bewerten Sie die Herausforderungen?

Es wäre kurios, wenn Ihnen keine Schwierigkeiten begegnen würden, denn erfolgreiche Unternehmen probieren sich im Laufe ihrer Geschichte immer wieder aus und verändern sich. Das gilt für ihre Kultur, genauso wie für Technologien. Die aktuelle Dieseldebatte zum Beispiel betrifft ja die gesamte Branche. Meiner Meinung nach steht die Automobilindustrie vor schwierigen Entscheidungen: Zum einen in technologischer Hinsicht und zum anderen in der Frage, wie sich Zukunftsmärkte gestalten werden. Unternehmen tragen Verantwortung für gesellschaftliche Herausforderungen, für die es oft keine Schwarz-Weiß-Lösungen gibt.

Was bedeutet es denn konkret, wenn wir uns mit einer „grauen“ Lösung zufriedengeben müssen?

Die Sache ist komplex: An den Unternehmen haftet eine ganze Menge gesellschaftlicher Verantwortung. Sowohl in die eine Richtung – Klimaschutz oder Ressourcenschonung – als auch in die andere – nachhaltiger unternehmerischer Erfolg. Wenn ich als Automobilhersteller von heute auf morgen auf Elektromobilität umstelle, dann hat das potenziell Konsequenzen für ganze Wirtschaftsregionen. Unternehmensentscheidungen – seien sie noch so technologisch – wirken sich also auf die Gesellschaft aus. Diese können sich einerseits negativ in Form von Emissionen und ökologischen Impacts äußern, aber eben auch in einem tiefen sozialen Wandel.

Früher gab es den „ehrbaren Kaufmann“. Welche Mechanismen gibt es heute im globalisierten Wirtschaftsleben, um verantwortliches Handeln zu verankern?

Der ehrbare Kaufmann ist eine tugend-ethische Figur aus dem 16. Jahrhundert – ein Mechanismus, um den nicht ehrbaren Kaufmann zu erziehen: Wer sich diesem Standard widersetzte, riskierte seine Mitgliedschaft in der Hanse und seine Stapelrechte. Wenn wir heute über Integritäts-Management oder Moral-Leadership reden, dann meinen wir genau das: Für wirtschaftliche Akteure ist Verantwortungsbewusstsein ein Muss. Jedes Unternehmen braucht Governance-Mechanismen. Diese Strukturen halten die Organisation am Laufen. Das wird auch bei Daimler so umgesetzt. Governance-Mechanismen sind allerdings nur effektiv, wenn sie in der Unternehmenskultur wirklich gewollt und angestrebt werden. Und dabei spielt die oberste Führungsebene eine zentrale Rolle. Denn: Die Öffentlichkeit, genauso wie die eigenen Mitarbeiter, beobachten das Verhalten und die strategischen Tendenzen der Unternehmensspitze genau unter diesem Gesichtspunkt. Erst das Zusammenspiel zwischen Führungskräften, die für verantwortungsbewusstes Handeln werben, und strukturellen Faktoren in der Organisation schafft Glaubwürdigkeit. Die Entscheidung von Daimler 2011, einen Vorstand für Integrität und Recht einzusetzen, spiegelt genau diese Überlegungen wider.

Und wie weit geht die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen?

In den 70ern dominierte die Ausrichtung „the business of business is business“. Das greift heute viel zu kurz: Unternehmen können sich nicht mehr darauf beschränken, ihre ökonomische Funktion so effektiv wie möglich zu betreiben – und zu glauben, damit ihren Wohlfahrtsbeitrag für die Gesellschaft zu leisten. Firmen werden heute gebraucht, um gesellschaftliche Probleme aller Art zu lösen: Kinderarbeit und Korruption bekämpfen, die Umwelt schützen, Globalisierung abfedern, neue Märkte erobern und damit Arbeitsplätze sichern. Gleichzeitig sind sie gefordert, Zukunft zu gestalten und Technologieführer zu bleiben.

Haben Sie Erkenntnisse, was erfolgreiche Unternehmen dabei von weniger erfolgreichen unterscheidet?

Die Kunst, die einem Unternehmen gelingen muss, ist das, was ich „Wertschöpfung aus kontinuierlicher Relation“ nenne. Das bedeutet: Die Fähigkeit mit anderen zu kooperieren, Kontinuität als Wertschöpfungsfaktor zu nutzen, sich mit anderen „in Relation zu setzen“. Sie müssen die Gesellschaft von vorneherein mit einbeziehen.

Fällt das in Zeiten kurzfristiger wirtschaftlicher Betrachtungen, also mit Blick auf Quartalszahlen, schwerer?

Das stimmt schon, allerdings stammen Quartalszahlen aus der Zeit des Shareholder Value. Die Erwartungshaltung hat sich jedoch in Richtung Shared Value verschoben: Unternehmen müssen zeigen, welche Wertschöpfung sie für alle Stakeholder der Gesellschaft betreiben – nicht nur für einen.

Welche Strukturen werden dafür benötigt?

Ich bin mir sicher, dass bei Daimler verantwortungsvolle Unternehmensführung operativ richtig umgesetzt wird. Um ausreichend in die Gesellschaft hineinzuhorchen, halte ich institutionalisierte Stakeholderdialoge für unabdingbar. Denn: Unternehmen wie Ihres benötigen das offene Ohr in die Gesellschaft. Neben themengebundenen Dialogen sind sogenannte „Advisory Boards“ sinnvoll. Dort bespricht man in einem geschützten Raum ganz verschiedene Themen zu Nachhaltigkeit, Innovationen, Personal und vielem mehr. Für das Unternehmen ist es existenziell, zu wissen, welche Ideen und Trends im Umlauf sind – und wie das aktuelle Fremdbild der eigenen Organisation aussieht. Die Gesellschaft ist das entscheidende Ökosystem, in dem ein Unternehmen sich bewegt und mit dem jedes Unternehmen sehr bewusst umgehen sollte.

Wie beurteilen Sie Imageverluste?

Da bin ich eher nüchtern. Es gibt diesen berühmten Spruch „die Reputation die kommt zu Fuß und verlässt einen mit einem Sportwagen“: Wenn etwas passiert, ist man sie schnell los. Ich allerdings glaube nicht, dass Reputation so schnell zerstört werden kann. Vielmehr kann sie, wenn’s mal brenzlig wird, den Rücken freihalten, weil sie Legitimität schafft. Wenn Unternehmen über eine gute Reputation verfügen, sieht Ihnen die Gesellschaft Fehlpässe eher nach.

Welche Voraussetzungen muss ein Unternehmen schaffen, das einen fundamentalen Wandel gestaltet?

Sie brauchen einen Raum, wo Sie experimentieren können, denn Ihr gesamtes Geschäftsfeld befindet sich im Wandel. Ein Unternehmen ist ein Organismus, der sich entwickelt, der nach Antworten auf drängende Fragen sucht und im Idealfall realistische Antworten gibt. Manchmal sind es falsche Antworten, für die Firmen am Markt bestraft werden. Aber genau diese Lebendigkeit müssen Unternehmen transportieren. Dann wird auch in Bezug auf soziale Verantwortung deutlich, dass es draußen mehr Probleme gibt, als Sie als einzelnes Unternehmen sinnvollerweise lösen können. Die Botschaft sollte sein: Wir sind unterwegs, wir probieren viel aus – meistens gelingt uns das sehr gut, manchmal nicht ganz so.

Müssen sich die Dinge, die wir in puncto Nachhaltigkeit tun, alle rechnen?

Jede Firma tut unendlich viele Dinge, die sich nicht rechnen. Warum sich ausgerechnet bei den grünen Themen rechtfertigen? Der Return on Investment von Nachhaltigkeit liegt in der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens, in der gesellschaftlichen Legitimität und Akzeptanz. Bei Investitionen in neue Technologien ist das übrigens ähnlich: Jene werden quer subventioniert, weil an ihnen erst einmal kein Geld verdient wird. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass sich nicht darüber empört wird. Grüne Investitionen bedürfen komischerweise immer einer besonderen Legitimität.

Daten gewinnen in Gesellschaft und Industrie kontinuierlich weiter an Wichtigkeit. Was können Unternehmen tun, um einen verantwortungsvollen Umgang mit Daten sicherzustellen?

Fast alle Menschen legen größten Wert darauf, dass mit ihren Daten sehr verantwortlich umgegangen wird. Das Privacy-Thema geht allerdings noch weiter. In der Gesellschaft ist die Frage „Wie kann ich mich davor schützen, dass Inhalte von mir veröffentlicht werden?“ hochaktuell. Trotz technisch offener Fragen ist Digital Ethics also ein Thema, das Daimler absolut sinnvollerweise besetzt. Denn: Fragen der künstlichen Intelligenz sind Ihre Themen - alleine wenn wir an das autonome Fahren denken.

Was ist aus Ihrer Sicht notwendig, um Daimler erfolgreich in die Zukunft zu führen?

Eine Antwort darauf finden, wie die urbane und regionale Mobilität der Zukunft aussieht und was Sie dazu beitragen. Die Teilnahme an den hierzu relevanten öffentlichen Diskursen mit einer klaren Positionierung.

Eine spannende Aufgabe, wenn auch keine ganz einfache.

Mit den leichten Sachen sollen sich die Anderen beschäftigen.

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